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　　為什么有些企業(yè)雖經(jīng)歷波折但一直穩(wěn)步前行，而有的企業(yè)開始風(fēng)頭很盛卻經(jīng)不住時(shí)間的摧殘?根本原因在于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做的如何。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃看似縹緲，有些大而空，實(shí)際上真正有效的戰(zhàn)略一定是接地氣的，它不會(huì)影響企業(yè)在順境的發(fā)展，但一定會(huì)影響企業(yè)在逆境能否順利度過。

　　1

　　做戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常出現(xiàn)什么問題

　　我們做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)什么樣的問題?

　　就像做作業(yè)，似是而非。

　　盡管戰(zhàn)略分析洋洋灑灑，戰(zhàn)略概念冠冕堂皇，但很多時(shí)候就像是做作業(yè)一樣，我們對(duì)現(xiàn)實(shí)、對(duì)客戶、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)并沒有搞透，自己都說服不了自己，戰(zhàn)略報(bào)告就像做作業(yè)一樣了，戰(zhàn)略結(jié)論似是而非。

　　所以，就出現(xiàn)了戰(zhàn)略猶豫，不能決斷，或者一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，就缺乏戰(zhàn)略定力，來(lái)回變化，或者很多戰(zhàn)略束之高閣，或者戰(zhàn)略規(guī)劃是一回事，戰(zhàn)略執(zhí)行又是另一碼事。

　　這都是因?yàn)闆]有真正搞透的原因。

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　　做作業(yè)的背后，不是不懂戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而是缺乏戰(zhàn)略能力

　　為什么會(huì)似是而非?如何做到不做作業(yè)呢?

　　主要不是因?yàn)槲覀儧]有掌握工具，其實(shí)，工具是很簡(jiǎn)單的，比如戰(zhàn)略分析無(wú)非PEST分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶分析等等，看幾本書就明白了。

　　但就像我們有了刀譜不見得就是很好的刀客一樣，關(guān)鍵還是利用工具背后的戰(zhàn)略能力。

　　比如講，相同的信息不同的人看到時(shí)，由于能力不同，會(huì)有不同的反應(yīng)和判斷。

　　舉個(gè)例子，在遼沈戰(zhàn)役，林彪和指揮部指戰(zhàn)員一起聽取胡家窩棚戰(zhàn)斗的匯報(bào)數(shù)據(jù)。

　　當(dāng)匯報(bào)到繳獲短槍與長(zhǎng)槍的比例，小車與大車的比例，軍官與士兵的比例時(shí)，其他人都沒有什么感覺，但是林彪一聽就說停住，問大家這反映了什么，其他人都沒有反應(yīng)過來(lái)，林彪說，廖耀湘新一軍新六軍的指揮部就在那里。

　　為什么?因?yàn)槎虡尩谋壤绕渌麘?zhàn)場(chǎng)要高，小車的比例比其他戰(zhàn)場(chǎng)要高，軍官的比例比其他戰(zhàn)場(chǎng)要高，所以他判斷這是指揮部。

　　命令炮火、部隊(duì)集中攻擊，果然指揮部就在那里。

　　通過這個(gè)例子說明，我們要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅僅是掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，更重要的是，戰(zhàn)略規(guī)劃背后是戰(zhàn)略能力。

　　3

　　戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵是要具備戰(zhàn)略思維

　　那么如何具備戰(zhàn)略能力呢?戰(zhàn)略能力首要的是具備戰(zhàn)略思維。

　　戰(zhàn)略思維既是在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)，又是一個(gè)人在戰(zhàn)斗中能夠成長(zhǎng)為將軍的關(guān)鍵。

　　那么，戰(zhàn)略思維是什么?

　　戰(zhàn)略思維其實(shí)就是一種基于戰(zhàn)略思考的“本質(zhì)思維”，成功往往是穿透了本質(zhì)，抓住了本質(zhì)。

　　要具備這種戰(zhàn)略思維，我總結(jié)有三點(diǎn)：

　　1)關(guān)鍵事實(shí)思維

　　坦率講，我們掌握關(guān)鍵事實(shí)之后，都能夠做出一個(gè)判斷，只是我們沒有意識(shí)到，就像林彪講短槍與長(zhǎng)槍比例，小車與大車比例，軍官與士兵比例，林彪一提，大家會(huì)說“對(duì)，那確實(shí)是指揮部”。

　　只是有的人沒有意識(shí)到，有的人意識(shí)到了。

　　2)商業(yè)邏輯思維

　　企業(yè)要賺錢，誰(shuí)給你錢?

　　他給你錢憑什么?

　　你能提供什么價(jià)值?

　　還有誰(shuí)也能提供這些價(jià)值，那為什么讓你提供而不是讓其他人?

　　我們能不能提供比別人更好的價(jià)值?

　　那么，我們提供價(jià)值要做好哪些事?

　　這是一種商業(yè)邏輯，無(wú)論什么花哨的概念和模式，最終還是要回歸到商業(yè)的常識(shí)。

　　所以那些能夠準(zhǔn)確判斷一件事情的，往往是掌握了本質(zhì)邏輯。

　　3)回答問題思維

　　我們?cè)谧鰬?zhàn)略分析，往往走在路上，忘了方向，方向就是要回答問題。

　　盡管，我們戰(zhàn)略分析都在給出結(jié)論，看起來(lái)好像是回答了問題，但那是一種做作業(yè)式回答問題，很多時(shí)候，在回答問題時(shí)，都沒意識(shí)到自己要弄透這些問題。

　　回答問題思維，就是始終將“弄透問題”深植到自己的骨髓，形成一種思維習(xí)慣。

　　這樣，才能驅(qū)使我們有目的地去弄清哪些事實(shí)，弄透事實(shí)背后的真正邏輯，那么，我們才能形成真正的判斷力，我們的結(jié)論就不是似是而非，做作業(yè)。

　　1.關(guān)鍵事實(shí)思維

　　我們?nèi)绾卫斫怅P(guān)鍵事實(shí)?

　　首先，我們來(lái)理解什么是事實(shí)。

　　有時(shí)候你會(huì)說我已經(jīng)掌握事實(shí)了，其實(shí)并不一定的，我們通常把觀點(diǎn)和事實(shí)混淆。

　　比如說，有人說我們公司職責(zé)不清。

　　這是事實(shí)還是觀點(diǎn)?這不是事實(shí)，這是他的判斷、觀點(diǎn)。

　　事實(shí)應(yīng)該是你們哪些職責(zé)不清?你們發(fā)生了什么事?

　　這時(shí)候客戶會(huì)講，行政部和公關(guān)部都有接待這個(gè)職責(zé)，有一次某客戶副總來(lái)我們公司參觀，行政部認(rèn)為公關(guān)部在下面等，公關(guān)部認(rèn)為行政部在下面等，結(jié)果客戶在外面等了一個(gè)小時(shí)，還沒有人來(lái)給他開門。這個(gè)就是事實(shí)。

　　別人講，我們職責(zé)不清，你能真正判斷到底是什么問題嗎?你能真正判斷到底是什么原因造成的嗎?你能形成真正的解決方案嗎?不可能。

　　我們只有掌握了事實(shí)，才能做出正確判斷，才能真正解決問題。

　　而且，企業(yè)很多問題都不是看到的那個(gè)問題，都是背后的問題產(chǎn)生的，要找到真正的問題，真正的原因，就是要掌握事實(shí)。

　　為什么事后諸葛亮厲害?

　　因?yàn)槭潞螅械年P(guān)鍵事實(shí)按照結(jié)果邏輯地、集中地突出出來(lái)了。

　　很多戰(zhàn)略的成功，都是掌握了正確的關(guān)鍵事實(shí)。

　　我給大家講一個(gè)案例——樂刻運(yùn)動(dòng)開門紅式創(chuàng)業(yè)成功。

　　樂刻運(yùn)動(dòng)是一家健身房連鎖公司，于2015年成立，創(chuàng)始人曾是阿里的市場(chǎng)總監(jiān)，他離職去了美國(guó)，后從美國(guó)回來(lái)后開始創(chuàng)業(yè)。

　　健身行業(yè)是一個(gè)很難做的行業(yè)，看起來(lái)高大上，很鮮麗，但很少有賺錢的公司，公司老板痛苦、消費(fèi)者和私人教練也槽點(diǎn)很多。

　　但是樂刻現(xiàn)在有300多家連鎖店，已經(jīng)做到了全國(guó)第一。

　　為什么講他是開門紅式創(chuàng)業(yè)成功呢?因?yàn)樗纳虡I(yè)邏輯沒怎么試錯(cuò)，一炮而成，這是非常難得的。

　　而且他的做法有些奇怪，比如，2015年5月他開的第一家店是在一個(gè)寫字樓的10樓，我們一般的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是要找個(gè)人流旺盛的臨街門面啊，這個(gè)地方平常0人流，進(jìn)電梯居然還要刷卡。

　　開業(yè)后的前幾天，寫字樓里彌漫著譏笑聲：“這是哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的二傻子在燒錢?”但短短3個(gè)月后，這家店實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。

　　為什么他能開門紅式成功，而且似乎是違反我們旳一般經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為一個(gè)主要原因就是韓偉有個(gè)特點(diǎn)——深入實(shí)際，掌握關(guān)鍵事實(shí)。

　　韓偉在美國(guó)時(shí)，就把美國(guó)所有健身的商業(yè)模式都研究透徹了，自己買了很多健身房的卡。

　　回到中國(guó)后，為了了解健身行業(yè)，他報(bào)考健身教練證。

　　在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)過程中，韓偉做了深入的調(diào)查和研究，你能看到他商業(yè)邏輯決策背后都是掌握了關(guān)鍵事實(shí)。

　　比如，為什么他第一家店選址放在一個(gè)違背常理的寫字樓10樓?

　　因?yàn)樗?jīng)過深入調(diào)查研究后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵事實(shí)：顧客最關(guān)注的是便捷，走5分鐘就能到。

　　看見沒有，為什么他選在寫字樓的10樓也能成功，一般的“過客”人流沒有用，有用的是“住客”人流，寫字樓的人夠就行，上下電梯，5分鐘不到，很方便，健身完，開車回家。

　　再比如，消費(fèi)者和私人教練*大的痛點(diǎn)是什么?

　　都是推卡，教練痛恨公司讓他們推銷會(huì)員卡，消費(fèi)者也最痛恨教練給他推卡，所以，樂刻不讓教練推卡，那么，私人教練的收入怎么辦，私教費(fèi)大部分給教練就行了。

　　再比如，樂刻運(yùn)動(dòng)的健身房沒有淋浴間，我問他這樣消費(fèi)者愿意來(lái)么。

　　他說調(diào)研過，首先從科學(xué)來(lái)講，健身后45分鐘以內(nèi)是不能洗澡的，否則不利健康;

　　另外，他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正在健身房洗澡的顧客大概不到10%，如果樂刻為了留住這10%的人，需要更多的空間，至少要增加1名員工，還要承擔(dān)用戶體驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)，例如水氣，帶水出來(lái)包括洗澡的體驗(yàn)等等。

　　為了留住10%的人，營(yíng)業(yè)額需要增加40%，才能抵消成本，因此他果斷決定不提供淋浴間。

　　我講這么多的核心是什么?就是掌握關(guān)鍵事實(shí)。

　　這個(gè)不清楚，談的戰(zhàn)略都是空中樓閣。

　　是不是什么事實(shí)都要掌握，其實(shí)不需要，是掌握關(guān)鍵的事實(shí)。

　　我講講第二個(gè)案例——對(duì)光伏危機(jī)的預(yù)判。

　　2012年去浙江海寧，那是我第一次接觸光伏行業(yè)。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)進(jìn)入光伏行業(yè)，從拍板到賺錢不到12個(gè)月。

　　我參觀廠房時(shí)，室內(nèi)是一塵不染，外面還在搭著支架做外墻，這就是老板，就是企業(yè)家，有經(jīng)營(yíng)思維。

　　看完后，我對(duì)對(duì)方講了一句話，你們趕快想想你們差異化優(yōu)勢(shì)在哪里，壁壘在哪里，這個(gè)行業(yè)3年內(nèi)一定會(huì)出問題。

　　當(dāng)時(shí)我們約定好5月份合作，后來(lái)一直推遲合作時(shí)間，直到后來(lái)打電話說合作不了。

　　然后，他問我，夏老師，您是不是和海關(guān)很熟。我說不熟。

　　他就很奇怪，說那你怎么知道光伏行業(yè)數(shù)據(jù)的呢?我說不知道。

　　他說你既然不知道光伏行業(yè)數(shù)據(jù)，你怎么知道我們這個(gè)行業(yè)一定會(huì)出問題?

　　我當(dāng)時(shí)其實(shí)還不知道，光伏行業(yè)在2012年直線下跌，這個(gè)時(shí)候，我才知道。

　　我一聽他問這個(gè)問題，我就笑了，回答他我只不過是用常識(shí)來(lái)思考。

　　然后我問了他四個(gè)問題：

　　第一，大家是不是都認(rèn)為光伏行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)?他回答是;

　　第二，這個(gè)行業(yè)以前是不是很賺錢?他回答是;

　　第三，你們是不是只有錢，沒有技術(shù)、沒有人才，只要有錢，買設(shè)備，招人，就大把大把賺錢?他回答是;

　　第四，如果是這種情況，那么會(huì)發(fā)生什么?一定會(huì)有很多企業(yè)往這個(gè)行業(yè)涌。

　　我說，你們從決策到生產(chǎn)，12個(gè)月，我保守估計(jì)一個(gè)投資周期是1.5年，三年是2個(gè)周期，而且以前一定已經(jīng)投資了好幾個(gè)周期，所以我約摸著再過2個(gè)周期，這個(gè)行業(yè)一定會(huì)飽和了。

　　然后他在電話里說原來(lái)這么簡(jiǎn)單。

　　通過上面這個(gè)例子，我想說的是，做出一個(gè)判斷，我們不需要掌握所有的事實(shí)，而是關(guān)鍵事實(shí)。

　　但“關(guān)鍵”又意味著什么呢?關(guān)鍵的背后一定是邏輯，沒有邏輯判斷，我們也無(wú)法知道什么是關(guān)鍵。

　　大家看看，我上面講的是關(guān)鍵事實(shí)，但同時(shí)也是一種邏輯：大家認(rèn)為這個(gè)行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)很賺錢，沒有技術(shù)，沒有人才，買了設(shè)備，招了人就賺錢，那么，大家一定會(huì)往里面涌，結(jié)果就是一定會(huì)過剩。

　　那好，戰(zhàn)略思維需要掌握那些商業(yè)邏輯呢?

　　2.商業(yè)邏輯思維

　　首先需要講的是，下面我總結(jié)的這些思維就是一般戰(zhàn)略理論，沒有新東西，只不過現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)恰恰在這些方面摔跟斗，我把它們以概念的形式突出出來(lái)，引起注意而已。

　　1)未來(lái)思維

　　“以未來(lái)定義現(xiàn)在”“布局”這都是未來(lái)思維。

　　舉個(gè)例子，OEM公司其實(shí)是很爽的，不需要市場(chǎng)營(yíng)銷，不需要研發(fā)，投資生產(chǎn)就能簡(jiǎn)單地賺錢。

　　但大家是否記得，一遇經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，訂單沒了，就傻眼了，因?yàn)镺EM公司沒有市場(chǎng)能力，沒有品牌、沒有渠道，有的連產(chǎn)品能力還沒發(fā)育出來(lái)，只是會(huì)生產(chǎn)。

　　很多OEM公司躺在賺錢的現(xiàn)實(shí)中很多年，沒有很好地思考未來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么，為什么，及早布局。

　　而有未來(lái)思維的公司及早布局，比如講，有的往下游產(chǎn)品走，有的發(fā)展到ODM、JDM，融入大客戶價(jià)值鏈，提升自己的價(jià)值和能力。

　　比如，為什么三星等企業(yè)很早就開始往東南亞布局?

　　這也是未來(lái)思維，我相信是他們預(yù)判中國(guó)的生產(chǎn)成本會(huì)上升。

　　再比如講，溫氏在大家還沒有意識(shí)到環(huán)保的重要性時(shí)，果斷投資進(jìn)行環(huán)保改造，并加大養(yǎng)豬業(yè)的布局，到國(guó)家真抓環(huán)保，很多散小養(yǎng)殖戶不能養(yǎng)殖時(shí)，正是溫氏養(yǎng)豬業(yè)大發(fā)展的時(shí)候。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)成功，首要的是未來(lái)思維的成功。

　　我們今天做的不錯(cuò)，未來(lái)會(huì)有哪些趨勢(shì)和變化，那么，今天我們應(yīng)該做些什么?

　　2)客戶思維/競(jìng)爭(zhēng)思維

　　無(wú)論什么商業(yè)模式，回到原點(diǎn)，就是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值——客戶思維，要為客戶更好地創(chuàng)造價(jià)值——客戶/競(jìng)爭(zhēng)思維。

　　戰(zhàn)略可以用模式來(lái)表述一個(gè)整體圖景，但核心是要從客戶出發(fā)。

　　但別人和我大談特談商業(yè)模式時(shí)，我就是問一下問題：

　　客戶有哪些?有多少?我們的客戶到底是誰(shuí)?客戶有什么痛點(diǎn)?客戶關(guān)注什么?我們做什么解決客戶的痛點(diǎn)和需求?客戶為這些痛點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)愿意付費(fèi)嗎?愿意付多少?客戶在哪里?客戶是如何做決策的?客戶購(gòu)買的習(xí)慣和場(chǎng)景是什么?有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?競(jìng)爭(zhēng)情況如何?我們的亮點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)要在哪里?我們應(yīng)如何做?……

　　客戶思維/競(jìng)爭(zhēng)思維是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略致勝的核心。

　　3)現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)思維/路徑思維

　　現(xiàn)在確實(shí)存在很多企業(yè)熱衷“模式”，但這些模式就是機(jī)會(huì)嗎?不一定。

　　所有模式的突破，首先要回答的是我們面臨什么樣的現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)。

　　為什么這是一個(gè)機(jī)會(huì)——客戶是誰(shuí)?他有什么痛點(diǎn)和需求;機(jī)會(huì)如何實(shí)現(xiàn)突破——客戶在哪里，如何決策的，購(gòu)買習(xí)慣和場(chǎng)景是什么……

　　正如上文所言，當(dāng)別人給我大談特談他的商業(yè)模式時(shí)，我就問以上問題。

　　沒有現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)牽引，沒有第一步現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)帶來(lái)的突破，然后以成功支撐成功，模式怎么形成，那有什么模式。

　　我們對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的分析也好，還是琢磨現(xiàn)實(shí)的痛點(diǎn)，都是為了回答一個(gè)問題——機(jī)會(huì)。

　　就像樂刻運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)成功，就是他把事實(shí)研究透了，發(fā)現(xiàn)了其中的機(jī)會(huì)。

　　而我們戰(zhàn)略模式本身的突破，不僅是要回答機(jī)會(huì)，而且是回答現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)。

　　所謂路徑思維，就是我們見到成功的戰(zhàn)略模式，都是前面已經(jīng)吃了十個(gè)包子形成的。

　　像華為、阿里很成功，我要學(xué)習(xí)他的模式，一學(xué)必死無(wú)疑，因?yàn)榻裉爝@個(gè)模式是人家20年的積累，已經(jīng)吃了20個(gè)包子。

　　很顯然，現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)思維和路徑思維是一致的。

　　現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)思維是路徑的第一步，是找到現(xiàn)實(shí)的突破口。

　　但為什么還要提出路徑思維呢?

　　我見到太多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新業(yè)務(wù)或新模式時(shí)，都是看到了一個(gè)所謂的成功模式，以為找到一個(gè)先進(jìn)的模式就能夠獲得成功，然后從模式出發(fā)，而不是從現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)出發(fā)——不是從現(xiàn)實(shí)客戶痛點(diǎn)或需求、購(gòu)買或使用出發(fā)，而是構(gòu)建模式，然后結(jié)果只有一個(gè)——一地雞毛。

　　很奇怪的是，很多成功的企業(yè)都在犯這個(gè)錯(cuò)誤，他們忘記了以前他們成功的業(yè)務(wù)也是吃了十個(gè)包子——商業(yè)邏輯試錯(cuò)，然后突破，然后擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模、建立市場(chǎng)地位，并不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力，是一個(gè)成功支撐一個(gè)成功，這么一步一步走過來(lái)的。

　　他們也忘記了，只有從現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)出發(fā)，才能形成正循環(huán)：機(jī)會(huì)——投入——回收。

　　而從模式出發(fā)，很多年只有投入，而且還不知道未來(lái)會(huì)怎么樣。即使流量型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒有違背這個(gè)規(guī)律，只不過是要算算流量的投入和流量的價(jià)值。

　　這也是我經(jīng)常說的很多企業(yè)把核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)及未來(lái)業(yè)務(wù)搞錯(cuò)的情況。

　　核心業(yè)務(wù)是你的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。成長(zhǎng)業(yè)務(wù)是盈利邏輯非常清晰，只要集中資源，市場(chǎng)就會(huì)迅速擴(kuò)大。

　　未來(lái)業(yè)務(wù)是看起來(lái)有未來(lái)，但是商業(yè)邏輯沒有被證明，這個(gè)時(shí)候一定不能用大部隊(duì)，要用偵察兵，先偵查是否是有敵軍大部隊(duì)(驗(yàn)證需求市場(chǎng))，當(dāng)商業(yè)邏輯不清楚時(shí)，就用大部隊(duì)容易出問題，花了幾十個(gè)億，可能這個(gè)市場(chǎng)不存在，或者這個(gè)市場(chǎng)需要一步一步的培育。

　　在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，切記路徑思維。

　　模式是第十個(gè)包子，不要一開始就按照第十個(gè)包子去做，而要考慮，第一個(gè)包子是什么。

　　大家想想華為、小米、阿里、騰訊是不是一步一步走過來(lái)的?

　　現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)思維/路徑思維，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵，若談到所謂的模式，首要的是注重現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)，而不是模式本身。

　　3.回答問題思維

　　其實(shí)，上面講了那么多，關(guān)鍵事實(shí)、商業(yè)邏輯、回答問題這三大思維是一體的。

　　上述的分析，也都在講述回答問題。

　　正如前文所言，為什么要提出回答問題思維，就是存在很多看起來(lái)好像是回答了問題，但那是一種做作業(yè)式回答問題，很多時(shí)候，在回答問題時(shí)，自己都沒意識(shí)到要弄透這些問題。

　　只有將“弄透這個(gè)問題”深植到自己的骨髓，才能驅(qū)使我們有目的地去弄清哪些事實(shí)，弄透事實(shí)背后的真正邏輯，那么，我們才能形成真正的判斷力，我們的結(jié)論就不是似是而非。

　　盡管我們很多管理工具幫助我們思考問題，但要樹立回答問題思維，最后一定要脫離工具框架。

　　不要從工具框架出發(fā)去回答問題，那些只是分析的底稿，而是要從自己界定的關(guān)鍵問題出發(fā)回答問題，這些關(guān)鍵問題是理論框架和現(xiàn)實(shí)結(jié)合后，所做的判斷界定。

　　所以，為什么我們按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，這也是一個(gè)重要原因。

　　4

　　要不要戰(zhàn)略規(guī)劃

　　要不要戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要理解戰(zhàn)略規(guī)劃的作用——戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)思考的媒介，溝通的媒介，協(xié)同的媒介和復(fù)盤的媒介，因此戰(zhàn)略規(guī)劃是重要的。

　　但不是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的機(jī)械化和執(zhí)行機(jī)械化，而真正成為企業(yè)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)復(fù)盤調(diào)整的媒介。

　　下面是一個(gè)一般性的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容(新業(yè)務(wù)和既定戰(zhàn)略下的動(dòng)態(tài)管理是不同的;業(yè)務(wù)性質(zhì)和階段不同，內(nèi)容也有詳略不同;甚至有時(shí)要非常簡(jiǎn)單——無(wú)非基于一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)，明確定位、目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)力方向，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和布局，要干成哪些事，干到什么程度，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)把這幾個(gè)問題想透就可以了。關(guān)鍵是掌握關(guān)鍵事實(shí)，想透。)

　　戰(zhàn)略復(fù)盤。

　　戰(zhàn)略復(fù)盤的維度有：我們?nèi)ツ陿I(yè)績(jī)情況什么樣。

　　我們要與規(guī)劃對(duì)比，行業(yè)對(duì)比。做目標(biāo)偏差分析，關(guān)鍵任務(wù)偏差分析，新機(jī)會(huì)偏差分析。

　　最后做戰(zhàn)略復(fù)盤總結(jié)，總結(jié)非常重要，將看似云里霧里的東西，把真正的、關(guān)鍵性、本質(zhì)性的結(jié)論總結(jié)出來(lái)，這是充分理解和正確判斷的基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略假設(shè)。

　　就是戰(zhàn)略分析。關(guān)鍵趨勢(shì)分析，未來(lái)會(huì)發(fā)生什么。行業(yè)分析，整個(gè)行業(yè)的空間和格局是什么樣。

　　競(jìng)爭(zhēng)分析，我們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么玩的，預(yù)估他們未來(lái)會(huì)怎么做，他們的缺點(diǎn)在哪里。

　　客戶分析，客戶有哪些?客戶是誰(shuí)?痛點(diǎn)是什么，需求是什么，關(guān)注點(diǎn)是什么……

　　最后做戰(zhàn)略假設(shè)總結(jié)，并作出判斷——增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里，從戰(zhàn)略分析中得出的其他主要戰(zhàn)略命題及其結(jié)論。

　　這一部分是關(guān)鍵的關(guān)鍵，是其他部分的基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略綱領(lǐng)。

　　戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)、階段性目標(biāo)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵策略。

　　形成公司戰(zhàn)略地圖，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)值。

　　戰(zhàn)略部署，從公司價(jià)值鏈出發(fā)，對(duì)各領(lǐng)域的關(guān)鍵目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行部署。

　　5

　　平衡計(jì)分卡的問題出在哪里?

　　最后簡(jiǎn)單點(diǎn)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的問題。

　　戰(zhàn)略管理有個(gè)核心工具是平衡計(jì)分卡，其中平衡計(jì)分卡的核心是戰(zhàn)略地圖，他既連接了戰(zhàn)略也連接了目標(biāo)分解。

　　但似乎最近批評(píng)平衡計(jì)分卡、KPI等聲音很多，OKR開始風(fēng)行起來(lái)。

　　這些工具細(xì)微的差別確實(shí)存在精妙之處，比如，OKR鼓勵(lì)創(chuàng)新、改進(jìn)和效果導(dǎo)向，但其實(shí)這些背后邏輯都是一致的，都是目標(biāo)管理工具，都是一種思維，戰(zhàn)略地圖你也可以看成是一個(gè)公司OKR。

　　只不過我們把它做錯(cuò)了。

　　那么，戰(zhàn)略地圖之所以出問題的主要原因是什么呢?

　　還是出在“做作業(yè)”上，被工具駕馭，而不是駕馭工具。

　　對(duì)戰(zhàn)略地圖，我總結(jié)以下6點(diǎn)。

　　1.搞清楚戰(zhàn)略是做好戰(zhàn)略地圖的前提，很多公司做戰(zhàn)略地圖時(shí)， 把公司戰(zhàn)略放在了一邊。公司戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖的輸入。

　　2.整個(gè)戰(zhàn)略地圖要反映公司戰(zhàn)略，同一個(gè)公司，你理解的戰(zhàn)略不同，那么戰(zhàn)略地圖一定不同。戰(zhàn)略地圖要能夠讀出公司戰(zhàn)略。

　　3.所謂“前置指標(biāo)、后置指標(biāo)”這些概念一點(diǎn)都不重要，重要的是戰(zhàn)略地圖“財(cái)務(wù)——市場(chǎng)/客戶(原來(lái)是客戶)——運(yùn)營(yíng)——能力(原來(lái)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))”的本質(zhì)邏輯：我們要實(shí)現(xiàn)什么經(jīng)營(yíng)成果(財(cái)務(wù))，要實(shí)現(xiàn)這些成果我們要攻下那些山頭(市場(chǎng)/客戶)，要攻下這些山頭，我們要做好那些事(運(yùn)營(yíng))，要做好這些事，我們要提升那些能力(能力)。

　　4.很多人對(duì)運(yùn)營(yíng)這一欄不太理解到底是什么東西，我的定義是主價(jià)值鏈或按照策略進(jìn)行排開，理解了這一點(diǎn)，你就知道怎么界定這部分內(nèi)容了。能力(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))是關(guān)鍵輔價(jià)值鏈，包括人才、機(jī)制和系統(tǒng)三部分。

　　5.戰(zhàn)略地圖里面的目標(biāo)(比如“降低采購(gòu)成本”)是某一領(lǐng)域基于戰(zhàn)略應(yīng)著重提升的關(guān)鍵因素。

　　6.最后，戰(zhàn)略地圖要讀出戰(zhàn)略，讀出現(xiàn)實(shí)需要改進(jìn)的關(guān)鍵問題，讀出如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯。

　　把握以上幾個(gè)本質(zhì)，戰(zhàn)略地圖就可以隨便畫了。

　　最后，以我對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)理解的三句話作為結(jié)語(yǔ)，戰(zhàn)略主要回答三個(gè)問題：

　　1.增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里——這是發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)選擇的問題;

　　2.如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)——這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的問題;

　　3.如何將增長(zhǎng)的責(zé)任分解下去——這是戰(zhàn)略解碼與管理的問題;

　　最后，更重要的是，以上判斷是基于什么樣的戰(zhàn)略假設(shè)(關(guān)鍵事實(shí))。